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14. Dezember 2017

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Veränderung: Angst essen Seele auf

Veränderung: Angst essen Seele auf© piqs.de/jungdra

Erfolgreiches Change Management soll die Mitarbeiter nicht verunsichern, sondern will sie zu profitablen Innovationen motivieren. Ultra-coole Zampanos der Vorstandsebenen sind in diesem Prozess meist weniger gefragt.

In Zeiten wie diesen – also in Zeiten ständiger Veränderung – ein Top-Manager zu sein, ist kein leichtes Schicksal. Zugegeben, ein durchaus lukratives. Aber eben kein leichtes. Josef Ackermann weiß ein Lied davon zu singen: Seit vier Jahren ist er Chef der Deutschen Bank, vor Kurzem wurde er für eine weitere kurze Amtsperiode wiederbestellt. Die angloamerikanische Presse feiert ihn als Lichtgestalt, die International Financial Review kürte die Deutsche Bank unter seiner Führung zweimal zur „Bank of the Year“. Das deutsche Managermagazin hingegen wirft ihm knallhart vor, die Bilanzen seiner Institution „schöngerechnet“ zu haben. Und analysiert, wie Ackermann unter anderem mit gezieltem Verscherbeln von bankeigenem Familiensilber, mit Jobkürzungen und Aktienrückkäufen eine Eigenkapital-Rendite von 25 Prozent vor Steuern sowie einen gestiegenen Börsenkurs erzielen konnte. Nun, wie man zu Josef Ackermann auch stehen mag, ob positiv oder auch negativ: Er repräsentiert jedenfalls einen Typus von Top-Manager, der sehr erfolgreich mit schnellen Veränderungen umzugehen weiß. Der daraus den maximalen Vorteil für seine Aktionäre herauszuholen versteht. Den Typus des knallharten Change Managers, der nicht lange fackelt und genau dafür von Investoren und Börsianern gefeiert wird. Als populärer Sympathie-Träger hingegen kann er sich nicht mehr profi lieren, nachdem er als Mitangeklagter im Mannesmann- Prozess erneut vor Gericht muss. Und ob seine Aktivitäten eher mittelfristiges Blendwerk oder wirksame Strategie waren, wird sich wohl erst in Zukunft mit Sicherheit erweisen.

Motivation statt Härte
Dennoch: Trotz seiner Erfolgsbilanz würde Ackermann wohl von keinem Experten für unternehmerischen Wandel als Idealtypus für einen Change Manager gesehen werden. Und dies nicht zuletzt deshalb, weil etwas stärker als im Bank-Sektor der finanzielle Erfolg des Unternehmens in vielen anderen Branchen auf Gedeih und Verderb von der Motivation, der Einsatzbereitschaft sowie dem Wissen und der Kreativität der Mitarbeiter abhängt. Für einen in steter Veränderung befindlichen Markt konkrete Produkte für den Markt entwickeln oder Dienstleistungen den Kunden probat anzubieten, das stellt spezifisch andere Anforderungen an gelungenes Change Management. Kühl kalkulierte Härte ist jedenfalls in diesem Kontext nicht die wichtigste Eigenschaft einer Führungskraft, die Veränderungsprozesse initiieren oder begleiten soll, weiß der deutsche Change-Berater Stefan Mühleisen: „Die Auslöser des Wandels in den Vorstandsetagen vernachlässigen regelmäßig ein elementares menschliches Grundgefühl, das in Zeiten der Veränderung zuschlägt: die Angst vor neuen, ungewohnten Arbeitsbedingungen und vor Überforderungen. Denn: Zwingend notwendige Entwicklungen brauchen alles andere als verunsicherte Mitarbeiter.“ Eine Kerbe, in die auch Herbert Weinreich, Lehrbeauftragter für Innovation und Change Management an der International Business School ZfU im Schweizer Thalwil schlägt: „Es sind hier Verhaltensweisen, Methoden und Organisationsstrukturen erforderlich, die nicht Ängste provozieren, sondern die lustvolle Auseinandersetzung fördern, Wandel, Unsicherheit und die damit verbundenen Lebensängste als Chance erleben zu lernen.“ Weinreich belegt seine etwas grün-naiv wirkende Aussage mit konkreten Fakten aus der industriellen Produktentwicklung: „Wir müssen bei der Begleitung von Bewertungsprozessen neuer Produktalternativen häufig feststellen: Je größer die innerbetrieblichen Verlustängste der Beteiligten sind, desto eher wird ihre Neigung erkennbar, sich in harmlose, leicht umzusetzende Produktverbesserungen zu flüchten statt an riskanten, aber attraktiven Innovationen zu arbeiten. Eine Fehlhaltung, die allzu oft die Zukunftschancen auf dem Markt leichthin verspielt.“

Und der Verlustängste gibt es in einem Change-Prozess sehr viele: den Verlust an Status, an Image, an Spielräumen, an Aufstiegschancen, an Kompetenzen. Eine gelungenes Veränderungsmanagement muss genau hier ansetzen, betont Weinreich: „Um mutige Produkterfolge in unsicheren, dynamischen Märkten zu erzielen, ist mit angstauslösenden Paradigmen zu brechen. Denn: Eine Nullfehler-Kultur führt im Innovationsumfeld häufig zu einer Nullbock-Kultur. Ein Teufelskreis beginnt sich damit zu drehen, der oft zur Lähmung der Innovationskraft führt.“ Ein Unternehmen, das den inneren Wandel bewusst forciert, damit es für die äußeren Bedingungen schnell aufeinander folgender Marktbedingungen fit wird oder bleibt, benötigt daher unverzichtbar und auf allen Ebenen Führungskräfte mit einigen wichtigen Kompetenzen.

Der ideale Change Manager
Welche dies sind, analysierte wiederum eine aktuelle Studie von Capgemini: „Veränderungen erfolgreich gestalten. Change Management 2005“, bei der mit Veränderungsprozessen vertraute Führungskräfte systematisch und repräsentativ befragt wurden: Als Top-Priorität ergab sich dabei die Kommunikationsfähigkeit (64 Prozent), dicht gefolgt von Zielorientierung (49 Prozent), Konfliktfähigkeit, Motivationsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen (44 Prozent). Dieses Kompetenzprofi l macht deutlich, dass ein idealer Change Manager den Prozess gut zu begleiten versteht, indem er durch klare Informationen die skeptischen Attitüden immer wieder ausräumen kann. Dass er motiviert und dabei den Fokus auf die avisierten Ziele beibehält. Und keineswegs konfliktscheu agiert: gegenüber opponierenden Mitarbeitern – und auch gegenüber jenen Vorgesetzten, welche den Prozess aus diversen egoistischen Gründen zu lähmen versuchen. Zugleich macht die zitierte Studie klar, dass bei dem Idealbild eines Change Managers der Akzent eher auf „Change“ denn auf „Manager“ zu setzen ist: „Verantwortlich sind am Ende des Tages andere, was sich am nachrangigen Stellenwert von Entscheidungsfähigkeit (15 Prozent) und Delegationsfähigkeit (vier Prozent) zeigt. Nicht unwichtig sind hingegen Aspekte der Glaubwürdigkeit wie authentisches Auftreten (29 Prozent), Vertrauenswürdigkeit (27 Prozent) und fehlende Angst vor Hierarchien (25 Prozent).

Last but not least: Ein weiterer interessanter Widerspruch wird offenkundig, wenn die Capgemini- Studie die real verwendeten mit den als wünschenswert erachteten Tools zum Change Management vergleicht: Während in der aktuellen Realität das gewohnte Instrumentarium wie Workshops, Projektmanagement, persönliche Kommunikation und Entwicklung der Führungskräfte mit deutlichem Abstand vorherrschen, rangieren in der Vorstellung der Befragten spezifisch andere wünschenswerte Instrumente ganz weit vorn. Denn: Als absolute Top-Prioritäten sehen die befragten Change Manager Visionsentwicklung und Lernende Organisation, beides Werkzeuge, die in der heutigen Business- Wirklichkeit wegen ihrer Komplexität eher noch sehr vereinzelt zur Anwendung kommen. Vielleicht sollte uns das Stichwort „Vision“ aufhorchen lassen: Kann es nicht sein, dass die Befragten (aus einer kosmischen Ahnung heraus) in der Tat den Schlüssel für die nächste und wirksamere Form des Change Management benannt haben? Der Vordenker Luc de Brabandère, im Zivilberuf Vice President der Boston Consulting Group, scheint davon zutiefst überzeugt zu sein, wenn er analysiert: „Die Geschwindigkeit der Veränderung hat sich weiter beschleunigt. Um wirksam und schnell reagieren zu können, ist Kreativität enorm wichtig. Es genügt nicht mehr, nur innovativ zu sein. Natürlich sollte ein Unternehmen ständig Neuerungen vornehmen. Kreativität ist aber mehr: Sie setzt das Vorhandensein einer neuen Vision voraus – eine grundlegende Veränderung der Wahrnehmung, wie die Dinge sind und wie sie sein sollten oder könnten. Die Dinge müssen in einem völlig neuen Licht, aus einer neuen Perspektive betrachtet werden. Unternehmer verwechseln leider oft Innovation und Kreativität, weil sie zu viel agieren und nicht genügend über ihr Handeln nachdenken.“ Für den Strategieberater de Brabandère Grund genug, genau diesem für jede gelungene Veränderung maßgeblichen Kontext sein jüngstes Buch zu widmen: „The Forgotten Half of Change“. Aber das ist wieder eine andere Geschichte. Und ganz gewiss keine Mainstream Story wie der (mutmaßliche) Wandel der Deutschen Bank durch Josef Ackermann.

Ausgewählter Artikel aus Printausgabe 04/2006

Jakob Steuerer, Economy Ausgabe 04-02-2006, 03.03.2017